永泰这家公司，在住宅地产里摸爬滚打了快二十年，一直挺稳。

“诚信、责任、分享、感恩”——这八个字跟着他们从一个小团队干到几百号人，从一两个项目干到区域布局。大家处得舒服，活儿干得顺手，日子过得去。

然后2012年，他们干了一件事：掉头，做商业地产。

“永泰城”这个综合体项目，承载的不仅是几栋楼、几个酒店、几个商场，是整个公司的命——轰轰烈烈的“53515”工程，5年建5座酒店、3个综合体，这野心写在纸上，也压在每个人心里。

问题是：盖房子的人，会运营商场吗？

一、转型这事儿，最难转的不是业务，是人

项目组进场的时候，永泰内部其实挺焦虑的。

住宅开发什么逻辑？快周转、重销售、卖完走人。商业运营什么逻辑？长期持有、精细运营、跟商户和消费者谈恋爱。

这两种思维，一个像短跑，一个像马拉松。

开会的时候有人直言：“我们这帮人，盖房子是一把好手，但让我去跟商家谈租金、搞活动、服务消费者，说实话，心里没底。”

更要命的是，转型期招了一堆新人——做酒店的、做百货的、做乐园的，个个是专业选手。老人觉得新人不接地气，新人觉得老人不懂商业。文化上开始出现“两张皮”。

原有的“人本”文化，在住宅时代是精神纽带，大家心齐、干活有劲。但在商业时代，光有心齐不够，得有一套能指导每个岗位怎么干活的系统。

说白了，魂还在，骨头得换。

二、文化这事儿，不是写标语，是装系统

很多人以为文化升级就是提炼几句新口号，换一套新说法。

我们没这么干。

当时定了一个原则：文化必须跟业务走，不能飘着。

永泰城要成功，文化就得回答一个问题：怎么让每一座永泰城能招商、能运营、能赚钱？

围绕这个，我们干了三件事：

第一件事，把“人本”翻译成商业语言。

“诚信”在住宅时代是对客户说话算数，在商业时代变成对商户的契约精神、对消费者的体验承诺。
“责任”在住宅时代是把房子盖好，在商业时代变成对资产价值的长期守护、对安全运营的死磕。
“分享”在住宅时代是团队分钱，在商业时代变成跟商户共赢、共同把场子做热。

那些老基因，没丢，只是换了活法。

第二件事，给永泰城立个人设。

商业综合体那么多，凭什么让人记住永泰城？

我们定了两个词：“创造者”和“守护者”。

创造者，是在空间设计、业态组合、活动策划上敢想敢干，让人来了有惊喜。守护者，是安全、干净、靠谱，商户有事能找到人，消费者来了不踩雷。

一个是冲的，一个是守的。这俩人设，贯穿到所有岗位的行为里。

第三件事，把文化塞进流程里。

招商的时候，怎么判断一个商户是不是“对的人”？考核标准里加一条：是否认同共赢理念。
运营的时候，消费者投诉怎么处理？“首问负责制”写进制度，谁接到谁跟到底，不能踢皮球。
成本管控的时候，“精益求精”不是口号，是跟工程、采购的KPI绑在一起。

最后出的那本手册，名字叫《企业文化管理手册》，不是《文化手册》。差了一个词，意思是：文化是用来管的，不是用来看的。

三、折腾一圈，变了什么？

三年后再看，这套“品牌文化系统”确实起了些作用。

第一个变化，是开会不用翻译了。

以前老人说“咱们要讲诚信”，新人理解成“对客户好点”；新人说“商户体验很重要”，老人觉得“把房租出去不就完了”。现在大家有共同语言：诚信是对商户契约、对消费者体验；商户体验是长期运营的根本。同一套词，同一个意思，沟通成本降下来了。

第二个变化，是干活有抓手了。

招商的人知道，不是谁给钱多就签谁，得看商户能不能一起把场子做热。运营的人知道，消费者投诉不是找麻烦，是帮自己发现问题。物业的人知道，自己不是看大门的，是守护者的一部分。

文化从墙上的字，变成了手里的尺。

第三个变化，是新人融得进来了。

那些从酒店、百货、乐园招来的专业选手，刚来时觉得自己是“外来物种”。后来发现，公司虽然强调文化，但不是让他们改头换面，而是用自己的专业去落地“创造者”和“守护者”。被接纳了，劲儿就使出来了。

四、最后说几句

永泰这场品牌文化升级，不是什么颠覆式创新，就是一次系统的“翻译”和“安装”。

把老基因翻译成新语言，把新理念安装进旧系统。让冲的人有方向，让守的人有底线，让每一座永泰城，都跳着同一套脉搏。

有人问：做文化，能帮永泰多租出去几个铺子吗？

能，但不止于此。

招商的人靠谱，商户愿意来；运营的人用心，消费者愿意留；物业的人负责，资产不贬值。这些加在一起，就是商业竞争力。

文化这东西，平时看不见，但缺了它，战略跑不起来，人也拢不住。

永泰城的楼还在盖，故事还在写。但有一点可以确定：

魂没丢，骨头换了，路就能走远。