2005年创立，十几年深耕通信网优，技术够硬，项目够多，客户够大——北京移动、浙江移动，都是老主顾。

按理说，这路子走得挺顺。

但拓明的创始人那几年越来越觉得一件事不对劲：公司大了，人多了，味儿变了。

以前十几个人干项目，半夜撸串能把问题聊透，第二天起来接着干。现在几百号人，分布在全国各地，新来的员工入职三个月，除了自己部门的几个人，谁也不认识。问他对公司什么感觉，憋半天憋出一句：“活儿还行，就是……没啥感觉。”

没感觉，这三个字，挺要命的。

技术公司最容易栽的坑，不是技术不行，是人多了，心散了，文化稀释成一杯白开水。客户认你是因为你技术牛，但员工留不留，靠的不是技术，是“有没有感觉”。

拓明找我们的时候，问题摆在那儿：怎么让这几百号人，从“各干各的”，变成“一伙儿的”？

01 三个“成长烦恼”，技术公司都懂

先说说拓明当时的状况。

业务没问题。通信网优这个赛道，拓明是老玩家，移动、联通、电信都是客户，项目从北京干到浙江，从网优干到行业应用。技术实力没得挑。

但问题恰恰出在“只会干技术”上：

第一，文化只剩“感觉”，没长成体系。

老员工知道“拓明精神”是什么——吃苦、靠谱、能扛事。但这东西全靠口口相传，新员工进来，没人跟他说，他就只能靠猜。猜着猜着，就猜成“把活儿干完就行”。

第二，管理还在“靠人带”。

以前人少，师傅带徒弟，手把手教。现在人多了，天南海北的，师傅够不着，徒弟没人管。内部文档里我们自己翻到一句话，叫 “向管理要效益”——说明大家已经意识到，不能再靠个人英雄主义了，得靠系统。

第三，品牌就剩“技术标签”。

客户提起拓明，第一反应是“那家技术挺牛的”。但再往下问：这家公司什么性格？什么人？信什么？——说不出来。技术是硬实力，但光有硬实力，没法让客户“非你不可”。

这三个问题凑一块儿，结论就一个：拓明需要的不是换个logo、印本手册，而是从里到外，把“人”和“事儿”重新串起来。

02 怎么干？我们不搞虚的

很多技术公司做文化，最怕两件事：一是太虚，二是太装。

所以我们定的原则就一条：文化不是说出来的，是干出来的。

第一步：把散落的“珍珠”串成项链。

我们扎进去干了件事：翻档案、做访谈、收故事。

翻出来什么？北京移动那个项目，攻坚阶段没人说累，干完了蹲路边吃盒饭；浙江A+Abis项目，技术团队自己给自己加码，愣是把交付标准干到行业最高；还有个叫韩冰的网优工程师，客户半夜打电话，二话不说拎着电脑出门……

这些事儿以前都是“段子”，在老人嘴里传，新人听不着。我们把它一个个挖出来，分类、提炼、升华，最后落成一句话：“专业进取、相互尊重、诚信为本”。

不是硬编的，是真有人这么活过。

第二步：把文化塞进管理里。

光有理念不够，得让人知道“怎么做”。

我们干了几件硬事：

• 给中高层定了 《行为准则》——比如“每季度必须给团队讲一次课”、“每月必须拜访几次客户”，不是建议，是考核，跟绩效挂钩。

• 推了 YCYA承诺体系、周计划日结果这些管理工具——把“执行力”三个字，拆成每天能干完的活儿。

• 搞了分层培训——从领导力到职业化，让文化通过课程，一遍遍“洗”进脑子里。

第三步：让故事自己说话。

我们发起了全公司范围的“文化故事征集”。不是走过场，是真挖。销售怎么啃下难缠的客户，技术怎么熬过通宵的bug，行政怎么帮大家搞定突发的麻烦……一篇篇收上来，一篇篇编出来。

最后出了一本《企业文化故事专刊》。里面有个故事我印象特别深：一个销售为了等客户，在人家公司大堂坐了四个小时，前台小姑娘都看不下去了，给他倒了三杯水。最后客户下来，说了一句话：“你这样的人，你们公司应该不差。”

这种故事，比一百页PPT都好使。

03 落地之后，有什么变化？

项目做完，交付的东西不少：理念手册、行为准则、考核机制、故事专刊、培训体系……但说实话，最有意思的不是这些“物件”，是几个“人身上的变化”：

第一个变化：新人进来，有“谱”了。

以前新员工入职，问“咱们公司什么风格”，老员工挠头半天，憋出一句“就……挺拼的”。现在不用猜了——手册翻一翻，故事读一读，培训走一遍，三个月就知道“拓明人该是什么样”。

第二个变化：管理者开始“背指标”了。

《中高层行为准则》推下去之后，最直观的感受是：以前说“带团队”是虚的，现在“每季度讲一次课”、“每月拜访几次客户”都写进考核，不干不行。有个总监跟我吐槽：“现在不当领导了，当老师。” 我说：这不是好事吗？

第三个变化：客户开始“聊人”了。

以前跟客户开会，聊的是参数、方案、交付周期。现在聊着聊着，客户会突然问一句：“你们公司那个谁谁谁，还在吗？上次合作挺好的。”

技术公司最怕被当成“可替换的供应商”。但当客户开始记住你“是谁”、而不仅仅是“能干什么”，这事就成了。

04 说到底，这次折腾图什么？

有人问，技术公司搞文化，是不是不务正业？

我的答案是：技术决定你能不能活下来，文化决定你能活多久。

对内，让几百号人从“同事”变成“自己人”。

以前各项目组各忙各的，见面最多点点头。现在有了共同的故事、共同的语言、共同的标准，开会效率高了，扯皮少了，跨部门协作顺了。这不是虚的，是真省时间、真少内耗。

对外，让客户从“认你技术”到“认你这个人”。

技术会迭代，方案会过时，但人和人之间的信任不会。当拓明的销售和技术，走到哪儿都带着同样的“专业、靠谱、能扛事”的气质，客户记住的不再是“某家公司”，而是 “那帮人”。

对未来，让扩张有根。

以后盘子更大、人更多、业务更杂，靠什么管？靠制度、靠文化、靠一套能复制的系统。拓明这次搞的这套东西，就是在为未来铺路——让新增的每一块业务、每一个团队，都能快速接入同一个系统，不跑偏、不散架。

专业铸就信赖，文化驱动未来。

这话写在墙上，也写进了拓明人的日常。

技术公司搞文化，最难的不是提炼理念，是让理念真的活在人身上。拓明走通了这一步。

接下来，路还长。但至少现在，几百号人心里有了一样的谱：

我们是谁，往哪走，怎么走。