企业做大了，挑战也跟着来了。
从中广核俊尔新材料有限公司这几年的步子就看得出来：从十亿规模冲向百亿，基地遍布6处，服务着8000多家客户，还扛着高性能材料“国产替代”的大旗。这时候，什么东西才能真正支撑它往前走？靠什么把上下近千号人拧成一股绳，又让市场始终信任它？
答案，可能不在技术或产品里，而在更深处。
2025年，中广核俊尔做了一件关键事：联手美其心咨询，对自己进行了一次彻彻底底的文化升级。这不仅是换几句口号、印一本手册，而是一次触及企业灵魂的战略工程。
1.不只是“文化问题”，而是增长的隐形瓶颈
作为国家级专精特新“小巨人”，中广核俊尔的“硬实力”没话说。可规模一上去，几个问题就捂不住了：
• 文化听着好，落地却费劲。“以客户为中心”“创新担当”这些话大家都会说，可一到具体做事、做决策，各部门好像还是各有各的逻辑。
• 管理制度一大堆，却总觉得少了“魂”。制度是完善的，但文化和制度像是两条平行线，没真正打通。文化没能实实在在牵引战略、影响考核、激活团队。
• 故事很多，但缺一条主线。在行业里口碑不错，可说起“俊尔的文化到底是什么”，似乎又没那么鲜明。对内凝聚人、对外打品牌，总差一口气。
说白了，文化以前是自然生长的，现在必须主动塑造——让它变成推动战略实现的真引擎。
2.不让文化“写出来”，而要它自己“长出来”
这次我们没走“文案包装”的老路。文化必须从企业的骨子里长出来，才有生命力。
我们扎进去，先听声音。项目组跟高管、研发、生产、市场、职能……聊了上百场。不问“你觉得文化应该是什么”，而是问：“咱们过去怎么赢的？”“眼下最头疼什么？”“将来最需要什么样的人？”从实验室里不眠不休的技术攻关，到产线上对质量的死磕，再到销售为了客户承诺奔走的日夜——真实的俊尔人身上，早就流淌着“匠心、担当、协同、创新”的血液。
接着，把文化和战略对齐。文化设计完全跟着俊尔的“1566”战略与“十五五”规划走。比如战略强调“技术引领”，文化就细化出“鼓励试错、宽容失败”的具体条款；战略要“市场开拓”，行为标准就锁定“快速响应、创造客户价值”。确保每一条文化要求，都能在业务动作里找到对应。
成果不是一本手册，而是一套能用的“操作系统”。项目最后交付的，是一整套包含理念、行为、工具、机制的文化落地系统：
• 理念体系2.0：保留了中广核集团“严慎细实”的底色，但长出了俊尔自己独有的文化主张和叙事主线——文化终于有了“魂”。
• 行为标准与“基本法”：把价值观变成可衡量、可观察的行为准则，甚至启动《企业基本法》的撰写，让文化真正进入制度层面。
• 落地工具箱：配套打造了四门文化课（从董事长到新员工全覆盖）、文化积分制、年度文化日历……让文化可执行、可考核。
3.文化从“墙上”落到“手上”，变化才真正发生
系统建好，关键看用起来怎么样。事实证明，当文化真的被“用”起来，力量就出来了。
• 共识不是“宣贯”出来的，是“聊”出来的。通过一次次共识营和研讨，从高管到一线都清楚了我们为什么要变、要变成什么样。心里通了，行动才顺。
• 大家开始说同一种语言。开会、协同、带新人时，“以客户为导向”“技术引领”不再是虚词，而是有案例、有参照的具体动作。
• 管理带上了文化的温度。干部怎么选、绩效怎么评、先进怎么挑，文化行为成了重要标尺。制度开始引导人“做对的事”。
• 品牌故事更凝聚了。对外，俊尔的形象更鲜明、更有记忆点；对内，身边的文化故事和标杆人物不断冒出来，悄悄凝聚着人心。
4.为百年事业，打下那层看不见的地基
这次文化升级的价值，不止于解决眼前问题，更为俊尔的长远发展注入了三层底气：
• 组织更有力和敏捷：在跨区域、跨业务的复杂管理中，文化成了最好的“协同语言”和“信任基础”，减少内耗，提升战斗力。
• 业务拓展更稳当：文化明确鼓励创新、包容失败，这就给尝试新市场、探索新业务提供了底气和支持。
• 品牌赢得长久信任：一个内外一致、说到做到的企业形象，才是吸引客户、留住人才最硬的牌。
文化建设永远在路上。这次项目搭好的，是一个能够自我生长、持续进化的体系。未来，无论面对国际化的挑战、技术的颠覆，还是人才的竞争，俊尔都有机会让文化不断迭代，最终形成比任何产品和技术都更持久的核心竞争力。
一家企业真正了不起的地方，不在于它征服过什么，而在于它始终坚持着什么——并且让这份坚持，成为每个人自然而然的习惯。
让卓越的文化，成为每一克高性能材料的灵魂。
