这家公司，圈里人都知道——2013年那会儿，“品牌先行”四个字杀出来，直接把酒店行业的老路子给掀了。别人是先有酒店再找品牌，铂涛是先把品牌想明白，再往里塞酒店。
多品牌矩阵玩得飞起，几年时间从传统酒店管理公司，干成了品牌驱动的知识产权公司。
听着挺风光对吧？
但越跑越快的时候，问题就藏不住了。
一、4万人，怎么就成了“最熟悉的陌生人”？
2018年，创始人郑南雁写了篇反思，里面有句话我到现在都记得：“店长违规、人员争抢项目……这些极不正常的现象，居然出现在我们内部。”
什么意思？就是跑得太快，魂没跟上。
我们进场之后，把问题扒了一层皮，发现事儿比想象中严重：
第一，文化在传递中“稀释”了。
“责任、共享、创新、快乐”这八个字，总部的人背得滚瓜烂熟，但往下走两层，到区域经理、到店长、到一线员工，就变成了“哦，墙上贴的那几个词”。你问一个刚入职的前台，“咱们公司的核心价值观是什么？”她冲你笑笑，说“对客人好吧”。
第二，管理动作“失焦”了。
业务在扩张，但大家各干各的。有人为了抢项目，跟兄弟门店撕破脸；有人为了冲业绩，把公司底线踩了又踩。郑南雁那篇反思里写的“店长违规”，不是个例，是系统性问题——因为没有统一的行为标尺，每个人都觉得自己干得没错。
第三，“品牌先行”模式跑通了，但灵魂呢？
铂涛靠“品牌先行”打下了江山，但品牌外壳立起来了，往里装什么？投资人看的是你规模大不大、跑得快不快，但长期信任凭什么给？靠口号？靠墙上的标语？都不够。
这些问题，说白了就一个：从“机会增长”往“价值增长”转型的路上，文化拖后腿了。
二、怎么干的？不是“宣导”，是“闭环”
我们跟铂涛的管理层坐下来，达成了一个共识：这事儿不能搞运动，不能搞一阵风。文化不是培训课，不是宣讲会，是得长进组织骨子里的东西。
定了三个字：知、信、行。
第一步：先把“知”搞清楚——我们到底是谁？
别笑，这事儿真没那么简单。4万人，分布全国，每个人对“铂涛是谁”的理解都不一样。
我们拉着高管、区域经理、一线店长，开了无数轮群策群力的研讨会。不是为了凑词儿，是真吵。
吵到最后，使命锚定了：“连接美好体验”——不只是住酒店，是连接一切美好；愿景也清晰了：“成为全球最具创新力的服务型企业”——不是最大，是最具创新力。
核心价值观还是那八个字——“责任、共享、创新、快乐”，但这次不一样的是，每一条都掰开揉碎了讲清楚：什么叫责任？对谁负责？什么叫共享？怎么共享？让每个人都能用自己的话说明白。
第二步：把“信”做实——让文化有“法”可依
光知道不行，得信。怎么让人信？靠制度。
我们干了几件事：
把文化要求写进《员工道德行为规范》、写进《区域经理/店长手册》。以后谁违规，不是“感觉上不对”，是“手册第几条，写着的”。
建立“监察委员会机制”，三层监督防线——集团盯着、业务巡查盯着、门店自查也盯着。文化违规，有地方告，有人管。
构建“店总胜任力模型”，把文化价值观翻译成领导力行为标准。以后招店长、培养店长、考核店长，就拿这个尺子量。
第三步：让“行”落地——文化得在业务战场上练
文化不是关在会议室里聊出来的，是打出来的。
我们把全国各地的“简约文化站”升级了——以前就是搞搞活动、贴贴海报的地方，现在不行了，得有真本事：促业绩、帮团队、活氛围。
怎么促业绩？搞“网络收入PK赛”，文化站就是前线指挥部。怎么帮团队？区域经理带着店长，拿文化标准复盘业务：这次为什么输了？是“责任”没尽到，还是“共享”没做到？
还搞了个“文委认证”——在基层选一批人，既懂业务又能讲文化，相当于部队里的“政委”。他们在一线，文化就不容易跑偏。
三、最后交出来的，不是手册，是一套“操作系统”
项目干完，我们交了几样东西：
一套清晰的文化核心——使命、愿景、价值观，加上一堆案例解读。以后写文章、做培训、搞活动，全从这一个源头出水，不乱。
一个联动的治理网络——三层监督防线，从集团到区域到门店，谁管什么、怎么管，全画清楚。文化违规，再也不是“没人管”的事。
一批活跃的“神经末梢”——全国各地的文化站活了，文委队伍建起来了。文化不再只是总部的事，是每个区域、每个门店自己的事。
一堆可量化的行为标尺——店长胜任力模型、面试评价标准、文化领导力测评……软文化，变成了硬指标。
一场全员启蒙——几万人参与的文化活动、知识竞赛、测评，让每个人都知道：公司为什么要“定价权回收”？为什么要“禁止OTA私连”？战略落地的认知障碍，扫清了一大半。
四、这事儿值不值？
有人问：搞这么一套东西，能多开几家店吗？
说实话，短期看，不能。但长期看，没这套东西，店开得越多，坑挖得越大。
第一，人心齐了。
4万人，分布全国，业务线一堆。以前各玩各的，现在有了共同的价值标尺。以后遇到事儿，不用请示总部，自己就能判断——这事儿，符合咱们的“责任”吗？符合，干；不符合，再赚钱也不干。
第二，信任值钱了。
投资人、合作伙伴、加盟商，凭什么相信你？就凭你这套文化不是挂在墙上的，是动真格的。一套清晰、稳定、严格执行的文化道德规范，比任何PPT都好使。
第三，业务能打了。
文化跟业务深度咬合，不是两张皮。存量升级、中高端拓展，这些战略方向定了，下面的行为能不能跟上？有文化这把尺子量着，跑偏的几率就小得多。
第四，基因能传了。
创始人再厉害，也干不过时间。能传下去的，只有文化。这次系统化建设，相当于给铂涛装了一套“基因编辑系统”——以后市场怎么变、业务怎么调，文化都能自适应、自生长。
五、往后怎么走？
项目干完了，但事儿没完。
下一步，铂涛的文化得往两个方向走：
结语
有一句话，我特别喜欢：最强大的品牌护城河，不是产品，不是规模，而是深植于组织血脉之中、被共同信仰并践行的价值之光。
铂涛这次干的，就是让这束光，从墙上照进心里，从心里落到手上。
聚焦本质，成就价值。
这八个字，写在项目报告的最后一页。但我更愿意把它看作，铂涛写给未来的那封信里，最亮的那一行。
