上海外滩。

近千号高顿人站在江边，看着陆家嘴那块巨幕上打出自己公司的名字——十周年生日快乐。

那一刻挺燃的。从18个人的小团队，干到服务3万多家企业、1500名员工，高顿用了十年。从0到1跑通了。

但烟花放完，管理层心里其实清楚：下一个十年，靠什么继续跑？

业务线越拉越长——线下培训、线上网校、企业财务培训，三条战线同时开火。团队从上海开到全国，马上还要往海外走。以前靠创始人个人魅力、靠老员工那口创业气顶着，现在新人乌泱乌泱进来，那口气还能不能续上？文化会不会被稀释？大家嘴上说的“正、信、责、拼、韧”，到底是不是一个意思？

我们作为这次品牌文化建设的合作伙伴，扎进去待了一段时间，亲眼看着这家“准独角兽”，怎么把墙上贴的价值观，硬生生变成了能考核、能落地的东西。

01 问题：跑得太快，系统跟不上了

高顿的困境，其实挺典型的——业务在狂奔，组织在扩张，但内部开始出现各种“不兼容”：

所以高顿要的，不是搞几次文化活动、搞点团建喊喊口号。它需要的是一套能把文化真正嵌进组织里、能支撑未来十年战略的东西。说白了，是个“导航系统”+“动力引擎”。

02 策略：文化不是喊出来的，是考核出来的

我们和高顿的文化与组织发展部坐下来，捋清楚了一个核心思路：

“文化是考核出来的，不是弘扬出来的。”

这话听着有点硬，但意思很简单——你想让大家信什么、做什么，就在考核里放什么。不考核的东西，再喊也没用。

所以当时定了三个关键转变：

1. 把价值观拆成行为，能打分的那种

“正、信、责、拼、韧”五个字，每个都往下拆。比如“拼”，不是看你加班到几点，而是看你有没有“挑战高目标”、有没有“在困难面前试遍所有可能”。

我们帮着升级了《价值观考核办法》从1.0到2.0，针对不同层级——员工、经理、总监——做了差异化的考核表。管人的和干活的，标准不一样，但都能对上号。

2. 搞“政委”，让文化有人盯

在关键业务部门，我们埋进了一个角色：政委。

不是HR，不是行政。政委是业务的搭档，也是文化的守门人。新人来了政委得管，氛围差了政委得调，价值观考核政委得盯。我们从选拔、培训到晋升，给政委建了一整套制度。说白了，就是让文化有根“神经末梢”，能一直通到最基层。

3. 用故事代替说教，让人有感觉

文化宣传最容易干的事就是“宣贯”，讲道理、喊口号。但我们换了个路子——挖故事。

武汉团队停电了还在坚持服务、南昌经理业绩完成率388%、那些被叫“战神”的人到底干了什么……我们把真实的案例挖出来，写成《价值观故事》，在内部传。这些东西比任何标语都管用，因为它是真的、能学的、能对标的。

4. 狼性要有，温度也得有

针对调研里反馈的“累”，我们帮着设计了一套员工关怀体系。新人进来有“一周关怀表”，家有急事有“爱心基金”，母亲节、父亲节该有活动有活动。

这不是搞形式，是想透着一件事：狼性和人性，不是二选一。

项目做完，我们交的不是那种“放书架吃灰”的东西，而是一套能直接上手的工具：

这套东西最值钱的地方在于：它能复制。以后开新分校、收新业务，这套“文化操作系统”可以直接装过去，不用从头再来。

回头看，这次建设不只是内部管理升级，它从根上给高顿加了三个“buff”：

对内，把1500人拧成一股绳。
大家用同一套标准说话、做事，协作成本降下来，力气往一处使。业绩能持续往上走，背后是这套东西在托着。

对外，让品牌有了真实的分量。
“用户第一”不是贴在官网上的词，是每一个高顿人跟客户打交道时透出来的感觉。企业客户、高校合作伙伴跟你接触，能感觉到这机构有章法、有内核，信任感就出来了。

对未来，给“全球最大”铺了路基。
想搭“终身财经教育生态链”，想从中国走向全球，底层没有文化撑着，业务一复杂就散。这套体系，就是那个“防散架”的底座。

当然，活儿还没完。

下一步，价值观考核怎么跟人才发展、领导力培养更深度地绑在一起？全球团队怎么用这套文化？都还得接着摸索。

但至少有一点是确定的：

当文化不再是墙上的字，而是每个人心里那杆秤，那“成就年轻梦想”这回事，就不再是口号，而是一种每天都在发生的现实。

这次项目，我们和高顿一起做的，不只是制度，也不是活动，而是一艘船的舵——帮它校准方向，也帮它让船上的人，劲往一处使。