我们帮一家只会埋头“盖园子”的老国企，找到了开口说话的底气。

在北京的产业版图上，上地伟业是个挺特别的存在。

它的起点，是1992年的几间破牛棚仓库。然后，像一部浓缩的国企转型纪录片，它经历了三次关键“变脸”：2002年改制求生，2008年成为北京奥运物流的独家赞助商，再到2017年，主动清退低端产业，硬生生把自己“刷”成了一个低密度、有调性的文化科技园。

三十多年，三次主动跳船。靠的是什么？一种特别敏锐的“政策嗅觉”，和一种特别务实的“服务精神”。他们活下来了，而且活得不错——园区入住率超过90%，服务着近2000名创新人才。

但，当我带领美其心咨询在2025年走进这家“隐形冠军”时，一个所有人都能感觉到、却没人能准确描述的问题，浮了出来：

在一个“酒香也怕巷子深”的时代，你干了这么多厉害的事，为什么外界对你的感知，还是这么模糊？

1. 瓶颈：干了一桌好菜，却忘了挂招牌

和他们的管理层、一线员工聊了几轮，问题变得具体了。他们不是没故事，是故事没讲好；不是没价值，是价值没传出去。

第一，是“有共识，没体系”。

公司内部凝聚力很强，“家文化”和党员带头干事的氛围很浓。但干了三十多年的成功经验，像一堆散落的珍珠，没被穿成一条能拿出去展示的项链。公司到底为什么存在？要往哪去？信奉什么？这些根本问题，没有一套对外能打动人心的说法。

第二，是“有靠山，没借上力”。

作为西郊农场控股的企业，这本是个巨大的信誉优势。可一到对外宣传就尴尬：“西郊农场”让人想到农业土地，“上地伟业”做的是现代科创园。这俩形象怎么拧到一块？母公司的背书，不但没加分，有时候反而让市场有点困惑。

第三，是“有口碑，没声量”。

客户满意度其实很高，大家爱死了这里45%的绿化率，和从财税到托管的一条龙服务。但传播上完全是“自闭模式”——农场发农场的农事，园区发园区的通知。内容还是老一套的图文，在短视频当道的今天，声音根本传不出这个小圈子。

说到底，上地伟业像一个内功深厚但招式朴拙的匠人。活儿干得漂亮，但不懂得为自己的作品，标上一个让人过目不忘的价签。

2. 破题：不搞包装，搞“考古”和“翻译”

对这样的企业，搞表面美化是侮辱人。我们的策略很“笨”：先当“考古队”，再当“翻译官”。

第一步，沉浸下去“挖矿”。

我们没发问卷，就是扎进去聊。跟创始人聊牛棚创业的艰辛，跟副总聊拿下奥运项目时的破釜沉舟，跟一线管家聊服务客户的琐碎与成就感。我们把企业从1992年到现在的发展脉络，像考古一样细细理了一遍。目的不是怀旧，是寻找那些让他们一次次闯关成功的“精神源代码”。

第二步，提炼出“基因图谱”。

从三次关键转型里，我们解码出了四个刻在骨子里的东西：

1. 务实创新（不玩虚的，但敢想新招）

2. 政策响应（总能踩准时代的节拍）

3. 服务导向（把客户的事当自己的事）

4. 国企担当（底色里的责任）

这四大基因，就是他们所有故事的“母版”。

第三步，用战略回答灵魂三问。

基于这些基因，我们帮他们搭建了全新的品牌体系，核心就是回答三个问题：

• 我是谁？ “城市产业空间再生专家” + “科创生活服务商”。（既懂改造旧空间，更懂服务新人类。）

• 我从哪来，到哪去？ 使命：“以持续创新，焕新城市产业空间；以幸福服务，滋养科创企业成长。” 愿景：“成为首都领先的科创生活生态运营者。”

• 我信什么？ 价值体系：“中国红”（责任）、“生态绿”（环境）、“科技蓝”（创新）。

第四步，把战略变成“工具”。 我们同步输出了《品牌战略与管理白皮书》、一套现成的话术库、关键传播框架，甚至品牌触点该怎么优化。确保他们拿到手就能用，而不是锁在柜子里。

3. 成果：一套即插即用的“导航系统”

我们交付的，不是一本精美的画册，而是一套 “品牌战略导航系统” ，包含四个能立刻上手的模块：

第一，一张清晰的“协同作战地图”。

理顺了“西郊农场”和“上地伟业”的关系：西郊农场是 “首都国企资源整合与创新孵化平台” ，提供信用和资源背书；上地伟业是冲在前面的 “先锋” ，专精于“空间再生”和“科创服务”。以后对外，就知道话该怎么说了。

第二，一座可开采的“品牌资产矿”。

我们把三十多年的历史，变成了可传播的资本。比如，“2008年奥运物流独家赞助商”不再是一个旧头衔，它代表着 “服务国家大事的可靠品质”。“2017年主动转型”也不只是一次业务调整，它体现了 “与首都发展同频的先锋精神”。历史，活成了现在的信任状。

第三，一套打动人心的“内容弹药库”。

我们规划了四大传播主题：【转型故事】、【生态办公】、【服务案例】、【党建文化】，并且设计了从深度文章到短视频的立体打法。从此，品牌宣传有主线、有素材、有渠道，不再东一榔头西一棒子。

第四，一套可持续的“管理工具包”。

提供了《品牌核心元素手册》、宣传模板、活动框架，甚至对品牌管理的组织和预算提出了初步建议。让品牌建设从“偶尔的项目”，变成企业一项“日常的职能”。

4. 价值：为未来十年，装上“品牌引擎”

这次品牌升级，对正处在“十四五”收官、“十五五”开局关键节点的上地伟业来说，价值是长期的。

对内，它是一次“思想整队”。 把管理层高超但零散的实践，变成了全体员工能理解、能共鸣的共同语言和目标。团队的凝聚力和方向感，会强得多。

对外，它是在挖“护城河”。 清晰的品牌定位和独特的价值主张，让他们在千篇一律的园区竞争中，有了以 “软性服务与精神体验” 为核心的差异化壁垒。品牌本身，成了吸引优质客户、支撑价格的重要资产。

对业务，它是“增长催化剂”。 统一而有力的品牌故事，能极大地提升对文化科技企业的吸引力。同时，清晰的母子品牌协同框架，也为未来争取集团在宣传、政策、资金上更多的支持，铺平了道路。

展望未来，这套品牌体系会成为上地伟业开拓新局的“战略罗盘”。 它不仅能支撑现有园区的精耕细作，更为将来可能的模式复制、产业链招商，甚至探索“基金+园区”等新玩法，铺设好了信任的基石。

从一个需要四处“拉客户”的园区，变成一个靠独特魅力吸引人“求合作”的生态平台—— 这，就是品牌该带来的根本转变。

最后，借一句从他们精神中长出来的话结尾：

以中国红为魂，以生态绿为基，以科技蓝为翼。

上地伟业，正在定义首都科创生活的另一种可能。