“今年必须突破10亿！”

年会上老板话音一落，底下人干劲十足。可没过三个月，你发现市场部在拼命推新品，研发部还在改老产品的参数，人力那边招的人总是不对劲……业绩没起来，内部先互相埋怨上了。

这场景，太熟悉了吧？

我们接触过不少营收在1亿到30亿之间的企业，发现一个通病：战略定得挺明白，就是落不了地；文化口号喊得响亮，一到做事就使不上劲。 问题到底出在哪儿？

01 不是战略不对，是它和文化“各过各的”

企业从一个小目标做到十个亿，很多时候靠的是风口、爆品，或者老板一个人够拼。但要想再往上走，从十亿奔着三十亿去，靠的就得是整个组织能不能拧成一股绳。

可惜，大多数公司都卡在这儿了。

战略是飘着的：老板说要扩张，下面的人却觉得守住眼前的一亩三分地更踏实；业务线想搞点创新，研发部门的第一反应是“会不会有风险？”——大家表面都在忙，实际上根本不在一个频道上。

文化是虚的：墙上贴着“勇于创新”，但考核时“不出错”才是安全的；写着“客户至上”，为了冲业绩却把老客户得罪了……文化成了最漂亮的墙纸，跟每天实际干的事没啥关系。

这两件事如果各干各的，公司就会很“分裂”：脑子想往东走，手脚却往西使劲，力气全花在自己跟自己较劲上了。

有研究说，好多企业转型没成功，一大半原因不是什么市场不好、技术不行，就是战略想的是一套，员工日常做的是另一套。你的公司，是不是也有这个感觉？

02 怎么破局？让战略和文化像DNA一样拧在一起

美其心咨询的解法，叫 “战略双螺旋”。

简单说，就是把战略分成三层来看，把文化切成四块来配，让它们像DNA的两条链一样，紧紧缠绕，一起发力。

战略，是公司的“骨架”，它得清晰：

• 公司层面（老板想的）：咱们到底是要扩张、求稳、创新，还是先收缩？

• 业务层面（打仗的）：是靠产品不一样，还是靠成本更低，或者就盯死一个细分市场？

• 支撑层面（后勤的）：人力、财务、研发这些部门，怎么才能帮到前面打仗的？

文化，是公司的“血肉”，它得有温度：

• 不能光是老板天天讲，得变成大家心里都认的理儿。

• 制度得跟上，比如考核和奖励，得向着你倡导的文化方向“偏心眼”。

• 最后还得变成员工每天的具体动作，比如“客户至上”就是接到投诉2小时内必须回应。

• 偶尔搞点仪式、讲讲故事，让文化能被看见、被感受到。

这里的关键是：战略决定了文化要在哪儿使劲，文化决定了战略能不能活着落地。 它俩不是谁指挥谁，而是互相需要、一起长。

03 别想一口吃个胖子，分阶段来

第一阶段（1-3亿）：别再野蛮生长了

这时候资源有限，最怕东一榔头西一棒子。战略要聚焦，就打好一两款产品。 文化也别搞复杂的，就是“打胜仗”文化——老板带着冲，打个小胜仗就庆祝，让大家相信我们能赢。我们见过一个零食品牌，老板亲自去跑新城市找店铺，新店前期亏钱也不怪店长，结果一年门店翻倍，营收破了10亿。

第二阶段（3-10亿）：老板别当“救火队长”了

公司变大了，部门墙也厚了。战略上可以试着往外走走，同时把成本控好或者特色做足。 文化核心得变成“协同”，打破部门墙，一切围着客户转。可以试试做个《部门间协作小约定》，把“要协作”变成“怎么协作、协作了有啥好处”。

第三阶段（10-30亿）：去找下一个增长点

主业快到天花板了。战略上得布局点新东西，寻找第二曲线。 文化必须鼓励“创新”和“容错”。可以学学某科技公司，拿出一点预算让员工自由探索，项目失败了不罚，成功了重奖，真就靠一个小团队折腾出了一个新市场。

你看华为、字节这些公司厉害，表面是战略牛，底层都是战略想要什么，文化就配合着长出什么，俩配合得好。

04 花一分钟，看看你的公司是否“健康”

1. 老板画的那个“大饼”，下面干业务的兄弟知道具体怎么打赢吗？人力、财务这些支持部门，清楚自己该怎么帮忙吗？

2. 墙上贴的“诚信”、“创新”，在销售为了签单吹牛的时候，在研发怕犯错不敢尝试的时候，真的管用吗？

3. 市场突然变了，你的战略能快速调头吗？你的团队氛围和做事方式，能跟着一起变吗？

如果这几个问题，你答得有点犹豫，那可能你的公司正为“想的和做的不一样”而偷偷交学费——很多时候，公司不是被对手打垮的，是自己内部耗散的。

说到底，战略是公司的骨头，决定了你能长多高；文化是公司的肉和魂，决定了你能走多远、能不能活得有劲儿。 骨头和肉分家了，人就走不动了。

我们团队这些年陪跑过上百家像你一样规模的企业，把那些试错和成功的经验，磨成了这套 “战略双螺旋”的实战方法。它不是一堆空理论，里面有能马上用的诊断表、分阶段的路线图，还有别人踩过坑、打过胜仗的真实故事。

如果你是企业的主要负责人，或者团队的管理者，正在为“战略落地难、文化不发力”头疼，可以来找我们聊聊。 回复“双螺旋”，我们先送你一份简单的《健康度自测表》和一份《1-3亿阶段实操要点》，不花钱，就当交个朋友。

一起把公司的“骨头”和“肉”长到一块去，这事，值得好好琢磨。

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