什么是“战略与文化”双轮模型

双驱动模型是从业务战略、文化战略的角度构建的一个综合战略体系。从业务体系的战略规划、拆解、突破、复盘，到行为体系的预期、动力、能力、改进。业务体系、行为体系协同发力，整体击穿。

对笔者来讲，从双轮模型建立前的下意识，到后来的有意识，要放大企业文化的力量且变得更好，这个判定 “好” 的方向就是文化能否助力战略打赢。用管理学术语来讲就是 “愿景” 和 “使命”，离愿景和使命越近就是越好。

双轮驱动模型的底层逻辑

但怎么实现 “更好”？愿景和使命赋予的方向感只提供了指南，我们还需要 “地图” 引导具体的实践。于是，我们研究总结出了 “一个中心，两条途径” 的追求“更好” 的方法论。

“一个中心” 是指，如果清晰此阶段、此情此景下的工作重心或核心任务，我们就不会迷茫，就可能围绕这个重心使生活和工作好上加好。一个中心就是设法描述和发现这个重心，使得我们在朝向愿景和使命的行进过程中始终清楚当下和下一步我们的脚应该踩在哪儿，时间、资源应该集中在哪儿。

“两条途径” 分别针对组织面临的两类问题：

其中一类问题是相对确定和稳定的，可以利用人类已有知识和积累的经验处理，比如可以利用人们熟悉的系统工程、运筹学、数学工具的办法去应对。通俗地讲就是匹配、协调、优化。对于这些 “目的、手段、结果”关系比较清晰的活动、事件，现有的管理技术已经提供了很多走向 “更好” 的知识和工具。

另一类问题则是不确定的、复杂的、模糊的，难以简单地利用科学设计的办法去处理，包括人的心理、行为因素影响、 “决定” 的活动等。比如，人有时甚至有意地做出非理性行动，另外还有很多突发的、涌现的、随机性问题，无法事先预知，这类问题的处理需要人们的能动性、创新精神，更需要我们着力营造释放这种创造性及能动性的环境和体系。换句话说，设法让人有责任、有动力、有能力和有条件在问题出现时甚或出现前积极主动地相机行事就成为关键。做到这一点需要良好环境和文化，特别是人的组织归属感，企业的文化机制有助于这种机理的营造和利用。

于是，我们就拥有了实现“更好”的科学设计的 “事的战略”，以及引致能动创新和诱导演化的 “人的战略” 双机制。

由此，不难理解：为什么不同人的人生、事业会各种各样，很大程度上是因各自的愿景和使命不同；为什么有的成功有的失败，因其把握中心的能力有差异；为什么有的成绩大、效率高，有的成绩小、效率低，因其双机制运用能力不同；为什么同样的事业有的人驾轻就熟，而有的人举步维艰，因其整合能力有差异。

在这方面，无论是像华为、海尔这样国内的优秀企业，还是成像苹果、IBM这样的跨国公司，都从正反两方面为我们树立了值得借鉴的典型榜样。

从负面的案例来讲，企业在进行业务转型、创新的过程中，由于缺乏对行为体系的认识和系统运用，教训惨痛。由于小视了员工行为惯性的力量，这些企业在没有对行为体系和管理措施进行系统构建的情况下，大胆制定业务战略、创新战略推进转型。结果，在原有的技术驱动、产品驱动、简单执行行为的制约下，企业在交出数十亿的学费后，又只好回到原有的产品驱动模式，至今也未见实现在创新上有什么突破。

从正面的案例来看，像华为、IBM等公司在这方面的实践则让人称道。在华为，各级管理者紧密围绕企业行为战略的要求，调整和优化管理体系。比如，为落实“以客户为中心”的行为战略，公司投入大量资源建设了基于“客户导向”价值链的业务和管理流程，并同时优化、整合相关的责任机制、领导力体系、企业文化体系，使得其业务战略体系、运营和组织体系、文化建设体系等核心管理体系与企业的经营战略、员工行为形成了良好的协同与互动，有效地推进了竞争能力和组织效能的提升。

运用双轮模型的过程，就是企业进行战略目标共识化、体系化、责任化的过程，也是将战略要求转化为员工行为和承诺的过程。业务战略的澄清，是对企业的业务模式进行了系统的宏观设计；行为战略的澄清则是对员工行为进行了微观设计。“业务体系”实现对目标、路径、执行的管理保障，“行为体系”实现对员工行为的设计、牵引与管理，确保将业务战略落实为员工的业务活动。只有通过这两个战略的双轮驱动，齐头并进，两个战略执行体系中关键因素的协同一致，有效互动，才能够从业务制度、员工行为两个方面支撑战略的真正实现。

双轮驱动的方法论、行为模式、领导模式，在特定的历史时段，可以帮助我们在追求 “更好” 的路上一路高歌，高效、轻松、快乐地行进。

1.做正确的事情

文化驱动业务发展，二者相互协同，密不可分。这里需要强调的是：在双轮模型中，企业的管理可以分为两个因素，其中一个是对“事”的管理，另一个是对“人”的管理。

双轮模型的所说的“事”就是战略拆解，从战略目标的对焦与承上启下的转化，到主要战场的选择，到关键战役的设计，到战斗落地计划和排兵布阵。通过战略拆解，一层层找到正确的事情。

企业战略通常都在想做、能做、可做的事情中找该做的，战略制定的MVO（使命、愿景、组织）模型是可以参考的思考框架。企业战略就是明确服务什么样的客户，为客户提供什么产品与服务，提供和创造什么样的价值，以什么业务方式实现，需要什么样的组织形态和人才结构来支撑。

企业的战略规划在企业的核心经营层怎样才能做好共创和共识，“战略屋”会是很好的工具。

2.把事情做正确

双轮模型的第二个因素就是对人的管理，准确地来讲，对人的管理就是对员工行为的管理。在目标，策略，路径明确之后，我们就要考虑用什么样的人来支撑业务，这就涉及到企业的排兵布阵。

所谓排兵布阵，就是指在具体的业务场景里面，进行理念、机制和行为设计，以及人和人之间怎么安排。排兵布阵的本质是生产关系的设计。如何设计才能进一步激发生产力的达成？我们首先来看看影响排兵布阵的核心要素，分别是价值观、机制、行为。每个要素中都有困扰管理者的部分：

第一，核心价值观

一个企业，做不了超出价值观的生意；正如一个人，挣不到超出自己认知的钱。不少人觉得文化很“虚”，其实在我们看来，核心价值观是非常实在的东西，它是思想的指引和行为的规范，既要指导我们怎么想，又要指导我们怎么干。

有三个主要来源：一是过往成功经验的总结。过去为什么能成功？过去是因为坚持这些东西走向成功了，未来是不是还要坚持？二是群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质？要把它梳理和体现出来。三是社会主流的普世价值观。价值观不能与社会主流价值观相违背，否则大家会很难受。

价值观不是道德观念，而是“游戏规则”。它足以影响企业做什么样的事、搭什么样的组织、要什么样的人，而业务、组织、人才，正是企业可持续发展的关键要素。价值观能让员工的想法一致、逻辑一致、语言一致，然后在业务发展、组织建设、人才培养上缩短时间，提高效率。

第二，关键机制

管理者最应该关注的地方是让机制替代人肉管理，确保战略的聚焦与落地。企业要制定出关键机制和框架，执行落地，要尽量克制为了解决一个具体问题出决策。所谓“多研究机制，少责备员工”，这些机制主要包括：负责权力的分配的决策参与机制，负责利益的分配的评价激励机制，负责信息分配和互动的沟通协同机制。

决策机制：决策机制就是谁说了算。对于新业务，是成立创新项目委员会？拥有一定的自主权还是汇报给老业务线条？至于如何取舍，核心取决于怎样更高效。比如阿里“合伙人机制”，业务核心leader不会自动成为合伙人，合伙人有严格的推荐加入程序和考核机制，部分合伙人也不是业务高管。这样的机制，保证了合伙人制度没有简单地沦为高管俱乐部，让文化在最高决策层保有牙齿。再如“政委机制”，阿里的HR除了协助业务leader建团队之外，还有一个重要的作用——当业务leader的判断和行为明显违反阿里价值观时，HR有责任制止他，就像我军政委的作用。

激励机制：激励机制也就是利益如何分配。底薪提成绩效，还是股权？长期中期还是短期？员工的努力程度跟结果有多大的关系。在阿里的“价值观考核机制”里，价值观评分将直接影响年终奖、晋升和期权。从2004年至2013年，阿里绩效考核中价值观占比50%。虽然后续价值观占比有不同程度的调整，但这个挂钩始终存在。这是阿里文化最有效的牙齿。

协同机制：获客和交付永远是一个矛盾体，如果获客跟不上，交付就会产生资源的浪费；如果交付跟不上，也会很大程度上影响客户体验。这个部分就需要调控。如何打通前后端的信息？用什么样的方式？什么样的信息来沟通才能让组织协同内耗最小，效率最高？

至于组织设计中，选取什么样的模型？常见的有：事业部，职能化，网状，矩阵，大中台小前端......不同的企业性质，不同的业务阶段，可以选择不同的模型，核心的衡量指标是：哪种模型更敏捷更高效。

第三，行为体系

行为体系，就是按照战略目标的要求，对企业员工应当具备的行为标准和管理规则进行长期规划，其构成包括行为纲领、标准规范、管理原则与一系列实施计划。行为体系，从员工行为的角度对人进行衡量、选择，确保战略、管理能够得到员工协同互动，有效执行。

因此，一个完整的“行为体系”包括了如下三个层面：

战略层面：将企业使命、愿景、核心价值观转化成为与员工日常工作活动息息相关的行为预期与要求。对管理者如何成为合格领导给出明确的行为预期，对员工如何对待客户和其他利益相关者给出明确的管理规则，对什么是有价值的工作，员工应当以什么样的态度、行为标准来完成工作，做出明确具体的行为规范。

通过这些明确的目标与规范，企业可以从战略层面构建起一条清晰、稳定的管理主线，为员工提供一个明确的标准和规范牵引，使得组织追求能逐渐与个体价值结合起来，建立协同一致的心理契约。