标题：中国乳业老大，怎么把自己从“自己跟自己打架”变成“劲儿往一处使”？
你好，我是美其心
一套文化大纲，能让中国乳业老大从“自己跟自己打架”到“劲儿往一处使”吗？
2005年的伊利，日子其实挺好过：行业第一的位子坐稳了，主营业务收入最高，市场份额最大，品牌价值蹭蹭往上涨。
可就在这个节骨眼上，他们自己发现了一个问题——而且是那种不解决迟早要出事的问题。
一、规模越大，越容易“自己跟自己打架”
那会儿伊利已经是事业部制，液态奶、冷饮、奶粉……各干各的，各冲各的目标。表面看热热闹闹，可数据一出来，吓一跳：
- 只有三分之一的员工觉得公司倡导的理念 “深入人心”；
- 觉得公司有 “坦诚开放沟通文化” 的员工，连1%都不到。
什么意思？就是大家各干各的，劲儿没往一处使。一个几万人的公司，如果人心是散的，规模越大，内耗越大。
再加上伊利的野心已经不止是国内第一了——国际化战略提上日程，要去世界舞台上跟别人掰手腕。可你连自己人心里想什么、信什么都搞不清楚，拿什么出去跟人家比？
问题摊开了就是三件事：
- 第一，过去几十年攒下来的好东西——务实、高效、质量第一——都是散的，得串起来；
- 第二，文化不能老在墙上挂着，得变成每个人心里认的东西、手里干的事；
- 第三，得有一套东西，既能支撑千亿目标，又能把几万号人拢在一起。
二、不是写标语，是把“健康”这两个字做实
我们跟伊利当时定的原则很简单：文化不是企业的点缀，是战略本身。
那核心抓什么？最后落在两个字上：健康。
为什么是健康？往下挖几层：伊利干的是食品，食品的核心是健康；企业要长期发展，经营得健康；几万人一起干活儿，氛围得健康；要做百年老店，肌体得健康。
“健康”这俩字，一下就把所有东西串起来了。
然后我们搭了一个金字塔，一层层往下落：
最顶上，是价值篇
- 价值观：用一个英文单词HEALTH串起来——Human（伊利人）、Efficiency（效率）、Alteration（创新）、Liability（责任）、Team（团队）、Honesty（诚信）。
这六个词，就是伊利的“文化宪法”，所有事儿都从这儿出发。
中间，是战略与管理篇
光有核心理念不行，得接地气。我们把价值观落到经营思想上——“客户至上，品质为本”；落到战略定位上——“专注乳业，做乳品专家”；再拆到人力资源管理、质量管理、品牌建设等18个具体领域。
文化进毛细血管，靠的就是这一层。
最底下，是行为篇
文化最后得落到人怎么做事儿上。我们提炼了一个ACTIVE企业风格：进取、协作、务实、高效、敬业、严谨。然后配上《员工行为规范》，从管理者怎么开会、怎么带团队，到员工怎么接电话、怎么写邮件，全有说法。
文化可不可执行，就看这一层有没有。
三、交出去的，是一套能让文化自己转起来的“操作系统”
项目结束的时候，给客户的不是一本手册，是四样东西：
第一，一本《企业文化大纲》
这是伊利的 “文化宪法”。愿景、使命、价值观、管理理念，全在里面。以后所有制度、所有政策，都得跟它对表。
第二，一套《员工行为规范》
道德、修养、人际、工作——方方面面都覆盖了，而且配套奖惩机制。文化有了硬约束，不再是想怎么做就怎么做。
第三，一个三年推广方案
2006年是 “文化建设年”。我们设计了一串活动：“一起学文化”“我是伊利人”“我看身边事”……每年有主题、有抓手。最狠的一招是：把 “文化创建”放进管理者考核指标。文化搞得好不好，直接跟绩效挂钩。
第四，一套评估和进化机制
集团党团办牵头，各事业部配合，每年做文化审计，定期更新体系。文化不是死的，得跟着战略和环境长。
四、文化这玩意儿，是干大事的底气
回头看，这套文化体系对伊利的意义，可能比他们当初想的还要大几圈：
对内，把3万人拧成了一股绳
以前各事业部各唱各的调，液态奶一套文化，冷饮一套文化，奶粉又一套文化。现在大家说话做事有了同一个参照系。从“中国第一”往 “世界十强” 冲，没有这个底子，根本扛不住。
对外，把“伊利”这两个字做厚了
“健康”不是自己说说就行的，得通过产品、服务、品牌传播，一件件往外透。消费者信你，不只是因为你奶好，更因为觉得这家公司靠谱。
往后看，这套体系能自己进化
“创新、进取、高效、自我超越”——这几个词本身就是一套更新系统。以后国际化再难、市场再变、并购再多，文化这个“轨道”已经铺好了，往前走不会偏。
结语
文化这东西，看不见摸不着，但劲儿大得很。
从茫茫草原到世界舞台，伊利走的这条路，说到底就是一句话：让几万人心里想的、嘴上说的、手上干的，是一回事。
“同心同德，基业长青”——这八个字，以前是个愿望，现在是一套系统在托着。
写在最后
如果你的企业也面临“规模大了、人心散了”的困境，欢迎留言或私信，我们一起聊聊如何用一套文化操作系统，把几万人拧成一股绳。
