美其心，品牌增长设计者

歌尔股份

标题：当营收奔向2000亿，歌尔用一场文化手术，把“魂”找了回来

你好，我是美其心

说实话，接到歌尔这个项目的时候，我们挺替他们捏把汗的。

不是因为他们不行——恰恰相反，是太行了。2020年，歌尔正处在“4+4+N”战略升级的关键口子上，营收冲着2000亿去，从“干活儿的”向“搞研发的”转型，全球化布局也铺开了。

但越是这种时候，越容易出事儿。

你想想，几万人，遍布全球，业务线一堆，新来的、老员工、空降的高管、刚毕业的95后……怎么让这些人劲儿往一处使？光靠发钱？靠画饼？都不够。

当时他们内部有个说法，我印象特别深：“现在的问题是，人多了，魂散了。”

一、当时到底出了什么问题？

我们进场之后，先做了一圈诊断。结果挖出来的东西，说实话，有点触目惊心。

第一个问题是：大家都在喊“客户导向”，但到底什么是客户导向？没人说得清。

有个事儿特别疼：某条业务线，为了冲短期业绩，数据造假、交付拖延，最后把一个特别重要的大客户给丢了。丢了之后复盘，发现从一线到管理层，没人觉得自己做错了——“不就是晚了两天吗？”“数据好看点怎么了？”

你看，价值观一旦悬空，就成了墙上贴的四个字，跟实际决策没关系。

第二个问题是：各干各的，谁也不理谁

歌尔下面有好几个业务单元（BG），每个都有自己的文化，有的叫“狼性”，有的叫“家文化”，有的干脆啥也不叫，就埋头干活。总部想管，但管不动；想统一，但人家说“我们情况不一样”。

结果就是，公司层面喊 “One Goertek”，下面各玩各的，协同成本高得吓人。

第三个问题是：文化跟业务，完全两张皮

每次开业务复盘会，大家聊的都是数据、进度、KPI。文化？那是HR的事儿，跟我们没关系。

最直观的一个指标：内部员工调研，“员工成长”这一项，连续几年分数都很难看。大家觉得在这里就是干活，没人管你长不长本事。

这些问题堆在一起，结论就很清楚了：文化已经不是“软实力”了，而是实打实的隐形成本。 如果不解决，2000亿就是个数字，够不着。

二、怎么干的？我们把文化做成了“真家伙”

歌尔的管理层挺清醒，知道这事儿不能外包给咨询公司就完事。我们的角色不是“写手册的”，是“陪着干活的”。

大家坐下来，定了三条原则：不写废话、不搞运动、不玩虚的。

第一步：把文化导向定明白——“高绩效高成长”

以前大家总在纠结：咱们到底是要业绩，还是要人？这两件事儿好像天然矛盾。

我们后来想通了：不矛盾。高绩效的事业共同体，让人能打胜仗；高成长的命运共同体，让人愿意留下来打胜仗。 这叫 “双高”，不是二选一，是都要。

第二步：抓“关键少数”——干部不动，文化不动

我们跟歌尔达成了一个共识：文化这事儿，员工看不看，全看干部干不干。

所以第一刀，砍在干部身上。怎么砍？

搞文化务虚会——不是那种“大家随便聊聊”，是真刀真枪地复盘：你带的团队，价值观出了多少问题？
把价值观考核跟KPI挂钩——以后升职加薪，不光看业绩，还得看你有没有“客户导向”、有没有“合作共赢”。这叫“指挥棒变了”。
定干部行为标准——别喊口号，说人话：什么情况算“客户导向”？遇到冲突怎么决策？一条一条写清楚。

第三步：把文化翻译成“人话”

我们干了一件事儿：把那些高大上的理念，翻译成业务场景里能听懂的话。

比如“客户导向”，在不同部门长不一样——

研发那边：客户导向就是 “别自嗨，别做用户不需要的功能”；
生产那边：客户导向就是 “今天能交货，绝不拖到明天”；
销售那边：客户导向就是 “客户骂你的时候，先听，别顶嘴”。

这叫 “业务大白话”。员工一听就懂，懂了就能照着做。

第四步：把文化塞进制度里，让它“长”在组织身上

光喊不行，得有抓手。

招人：面试的时候加一道价值观题，不对的人，再牛也不要。
晋升：360度评估里加一栏“价值观践行情况”，有人业绩好但价值观有问题，一票否决。
复盘：以后开业务会，除了聊数据，还得聊 “这次打胜仗，文化起了什么作用？”

我们还搞了个 “文化审计”——定期查查，哪个部门价值观落地出问题了，哪个干部带头带歪了。查出来就改，不改就换人。

三、最后交出来的，不是什么手册，是一套能用的系统

项目干完，我们交了几样东西：

一本《企业文化手册（2021版）》——但这本跟以前的不一样，里面全是案例、场景、人话。新员工看完，知道自己该怎么干；老员工看完，知道以前那些事儿为什么对、为什么错。
一套《歌尔二十周年纪念册》——不是为了好看，是为了让大家知道：咱们这二十年是怎么过来的，凭什么活到今天。这叫 “历史传承”。
一套价值观考核办法——把“客户导向”“合作共赢”这些虚词，拆成一条条可以打分的行为指标。以后谁升职、谁拿奖，有尺子量。
一套子文化建设试点方案——越南那边的团队，有越南特色的文化落地方式；品质线、安全线，也有自己的专项文化。这叫 “One Goertek，但各美其美”。
一套干部赋能工具——怎么开文化务虚会、怎么用文化复盘业务、怎么在团队里传递价值观……全有模版、有流程。干部拿着就能用，不用自己憋。

四、文化这东西，到底值多少钱？

有人问：花这么大力气搞文化，能多卖几个耳机吗？

说实话，短期看，不能。但长期看，没这个，耳机也卖不长。

第一，它让人心不散

几万人，全球撒，靠什么觉得“咱是一伙的”？靠钱？靠制度？都靠不住。最后能靠的，就是一套大家都信的使命和价值观。这叫 “精神上的GPS”，迷路的时候拿出来看看，方向对了，路就好走。

第二，它让业务能打

文化不是贴在墙上的，是长在业务里的。研发遇到技术难题的时候，是放弃还是死磕？销售被客户骂的时候，是怼回去还是忍下来？生产赶工期的时候，是凑合过还是再抠一抠？这些问题，靠流程解决不了，靠价值观能。

我们管这叫 “支持业务打胜仗的氛围”——不是喊出来的，是干出来的。

第三，它让客户愿意信你

一个把自己文化当真、并且真在做的企业，客户愿意把单子给你，合作伙伴愿意把后背交给你，资本市场愿意给你更高的溢价。

“诚信务实”不是口号，是省了无数合同纠纷的硬通货。“客户导向”不是话术，是让客户愿意跟你长期合作的信任票。

五、往后怎么走？

项目干完了，但事儿没完。

下一步，歌尔要做三件事：

把“双高”文化彻底塞进人力资源的每一个环节——从招人、用人，到培养人、送走人，全流程对齐。
用数字化工具让文化可感知、可互动——以后员工打开手机，就能看到自己价值观践行的分数、建议、点赞。让文化变成“能玩的”。
让价值观从“要我这么做”变成 “我就要这么做”——这是最高目标。当一个人决策的时候，不需要想“公司要求我怎么做”，而是本能地觉得“就该这么做”，文化就成了。