先提一个问题：战略与执行孰轻孰重？《细节决定成败》一书，给出了答案：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章制度条款不折不扣地执行”。所以，该书作者相信，对于中国本土企业来说，缺乏的不是战略，而是组织执行力。

这样的观点后来深入人心，企业把“简单的事做好就是不简单，平凡的事做好就是不平凡”奉为经典名句，并千篇一律地教导员工。他们还能举出可资借鉴的案例：有些管理“混乱”的企业却创造了惊人的成就，主要得益于该企业超强的执行力。有些受人推崇的公司，它们并不在战略规划上花费更多的时间，但它们无一例外地都表现出卓越的执行力。不可否认，拥有战略是一回事，真正执行并将战略转化成现实则是另一回事。但我不由得在心中质疑，如果那些创造惊人成就的公司能够改善管理，结果将会如何？如果那些拥有卓越执行的团队愿意花大气力研究战略，结果又将如何呢？

为什么一定要把执行力置于规划力之上，为什么要偏“执行”而废“战略”，为什么只讲执行论，不讲系统论，为什么不能把战略执行的要素进行一体化结合？的确，许多企业已经割裂了执行力的天然结构。

执行力必须正本清源，从源头上开始梳理。

1、战略的本质是“执行文化”

翻阅中国企业发展史，我认为，刚刚经过30年市场经济洗礼的中国企业，首先缺乏的就是战略。原因是，这在计划经济时期是不需要、自然也是不被重视的。中国企业的管理深处主要缺乏的是战略的支撑。如果说环境适应只是外忧，那么战略的散焦、制度的不完善及企业文化的不成熟则是真正的内患。中国企业更须以战略为指引，或者说，其文化中的相当内容应为战略性的内容。中国企业所呼唤的应是这种战略导向性的执行文化。

企业战略可以用一句话表述，但不容易理解。也可以用几万字的报告表述，但无法突出重点。因此，企业的战略要用既简单、又能理解的方式表述。具体方式是：

（1）确定企业的使命、愿景与战略目标。

（2）从中选出财务目标、市场、产品、业务、客户、价值链等主要因素。

（3）把这些要素组成三分段，分别是：我是谁，我要达到什么目标，我们如何做。

显然，战略就是“执行背后的观念”，是企业深思熟虑的过程，反映了战略决策者的价值观。因此，战略是主观而不是客观的产物。战略同文化、价值观一样为企业成员所共享，并需要通过员工的认可而产生行动。因此，研究战略，务要了解企业目标如何在成员间分享，以及如何在共同理念的基础上付诸执行。

时至今日，中国企业战略的决策模式都是由员工搜集原始信息，并提出多个解决方案，高层从中遴选即可。然而这种决策者视线范围内的战略决定，却有着致命的风险。即使是一位完美的决策者，也不可能调查每一件事情并做出最英明的决策。这样决策的结果是什么呢？很多事情悬而未定，很多重要紧急的事情难以及时处理。组织内没有人能记住公司的愿景：员工记不住，因为这些与他们没关系；主管记不住，因为他们忙于焦头烂额的做一个个决策。员工们开始消极怠工，因为他们相信，就算是提出好的创意，领导也不可能让他们这样做，从而导致员工一切将就，多一事不如少一事，管理者成天抱怨员工执行不积极等。

杰克•韦尔奇说过：最先知道企业要发生什么事情的是你的员工，知道你产品弱点的是你的客户，因为你只是他们供应商中的配角！

没有人会把现成的战略方案放在你桌上，等着你来做决定。你必须亲自制定战略，而公司的愿景一旦确定，就需要动员一切可能的力量来实现这一目标，除此之外，还要拟定符合目标的商业计划，行动方案等。在当下10倍速变化的商业环境中，你闭门造车的战略方案真的行之有效吗？即使是一个绝佳、高质量的战略方案，你又让谁去实施？只有认可企业战略的员工。

在GE有个非常重要的执行公式：E（执行成功）=Q（决策质量）•A（团队成员的认同度），经过大量研究发现，90%的战略决策都夭折在团队成员的认可度上。也就是说团队成员的认可度直接决定了企业战略执行的成功与否！为保证执行的成功，就必须获得团队从能力到意愿的双层认可。战略执行的根本就是解决文化认同问题，在解决问题的过程中，实现团队成员心智模式改变和提高团队成员解决问题的综合能力。

认同执行文化，要让管理者与员工保持高密度的沟通，同时将更多的责任授权给一线员工，并创造出有保障的工作环境，使员工积极为企业发展献策，投身到企业的运营管理中，而且在这一过程中，每一个员工都明确了企业愿景及目标，乐于接受新的责任，从而培养了自我执行力。群体决策更保障了决策的全面性，确保行径方向不偏离正轨，达到高质量的决策，自动自发的落地实施。

当然，员工最终的执行方案需要经过科学评估，最终由管理者经过统筹，纵观全盘，达到最终决策，这样的战略执行起来会不会省心很多呢？

2、保持战略与文化的一致推行

在各地的咨询中，我经常问企业家朋友一个执行范式的问题：企业执行的原点是什么，是应先制定好计划再付诸执行，还是先弄明白为什么再推动执行？在执行的过程中，自己作为企业的领导者充当什么角色，起了什么作用？他们的答案不一而足，各有各的道理，难分高下。之所以难分高下，是这个高下根本就不存在，战略和文化之间是一致的问题，而非先后的问题。企业关注的不是你先告诉我文化还是先帮我制定战略，关键在于如何落实文化、如何执行战略，而又如何保证两者的一致和相互支撑。

企业离开战略就没有方向定位，离开文化就没有价值定位，战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。如同一枚硬币的两面，这两个方面相互匹配，相互促进，共同保证了企业发展的大方向。战略和文化有一套完全相对应的逻辑，和使命相对应的战略的概念是愿景，而愿景就是对企业长远发展的定位，要实现这样一个战略定位往往会要求做到几条非常重要的战略原则，例如技术领先、差异化、快速周转等。这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统。

因此，通过执行来打通战略和文化的关系，使企业上协战略、下领文化，就是执行的最高使命。企业的全面提升既然是从内部塑造做起，那么企业的执行就要符合企业的战略，要和企业文化保持高度的统一。然而令人惋惜的是，很多企业，总把“战略”归于狭义的“手段”范畴，为赚钱而赚钱，甚至于为了赚钱而不择手段，由此形成了不良的文化。让优秀文化为战略护航，这一点在物质诱惑的侵袭下，显得尤为重要。

3、基于核心理念的战略执行体系

执行力的强弱决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。但试想一下，如果企业的发展不站在战略和文化高度思考，进行全面统筹，执行力将带来什么结果？

企业的核心理念决定着企业的战略方向、决策定位和共同价值取向。使命、愿景、价值观是企业在运行过程中所要遵循的基本原则和方向，是企业一切工作的出发点和落脚点。使命回答“我是谁”这一根本问题，愿景回答“我要去哪里”的问题。核心价值观也称为“关键信念”，是企业最重要和永恒的信条。使命、愿景和价值观统领着战略制定和实施的总体方向。企业在制定这些要素需要系统考虑（见表7-2）。

表7-2 使命、愿景、战略的关系

设立明确的战略目标，是走向成功的第一步，接下来就要把能反映战略目标实现状况的关键绩效指标提炼出来。把战略由决策层落实和传达到基层，确保组织“上下同欲”的核心是关键绩效指标KPI。对此，我们需要建立基于“平衡计分卡”的战略执行体系。

平衡计分卡以企业使命、愿景和战略为出发点，从四个维度来考核绩效，这四维度是：财务收益、顾客、内部流程、学习与发展，从而达到绩效考核的均衡。平衡计分卡以战略为核心，不能脱离战略而存在。此工具的应用步骤：

（1）确定公司的使命、愿景和战略目标，这是运用平衡计分卡的前提条件。

（2）分解战略目标：平衡计分卡根据战略目标分解为四个方面的指标称之为关键指标（KPI），KPI的合理设定是平衡计分卡的应用基础。从四个方面来说，财务指标主要以营业额、利润率、资产收益率、资产增值等来考核经营业绩；客户指标则以客户满意度、品牌美誉度来考核满足客户需要的能力；内部流程指标以对市场的应变能力、生产能力、创新能力、供应链管理能力等来考核为客户创造价值的能力；学习与发展则强调企业长期发展的战略能力，主要考核无形资产的形成于投资，如员工胜任力、创新能力等。

（3）根据指标进行业绩考核。以战略为导向，将公司级KPI层层分解到部门级KPI、个人级KPI。分解过程要把握“横向到边、纵向到底”的分解原则。各级KPI要与预算、资源配置和行动计划相连结。个人KPI一方面与个人的行动计划相连结，另一方面与针对个人的薪酬、奖励、培训、职业发展规划相连结。

（4）评估分析。整个执行过程中要对各级绩效指标实施情况进行测量、分析、比较，定期进行各层次的评审。评审的结果要进行反馈和运用。

这样构成的一个闭环的战略管理体系，以使命、愿景、价值观为统领，将战略目标与个人的行动进行了有效的连结，并通过激励制度引导和强化员工的努力方向，通过组织、部门绩效评审掌控组织战略目标进展情况，全面、系统连结了战略实施的各个环节和层次，保证战略的有效落地。

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