2010年2月，我们创办了美其心咨询，立志做以客户业绩增量为核心的战略咨询领行者。我们赚取的每一分钱应该来源于客户的经营业绩提升，而不是企业的管理成本。
这一系统咨询思想的形成，源于我所著的第一本书《最好的企业最能经营文化》，因其不是单纯地讲述企业文化，而是回归经营本质，回归大量实践方法论的内容，不仅帮助企业取得业务成功，而且能像生产产品一样培养批量的企业人才，获得了诸多认可。
最好的企业最能经营文化图书
但是，随着项目经验的积累，我发现单纯地开展咨询项目，不建立一套战略导向的顶层设计方案，不建立“从业务中来，到业务中去”的组织机制，不解决“以结果为起点，又以结果为归宿”的管理机制，不针对战略与文化提供可操作的方法，不让企业家能够得到结果、看到结果，单纯推文化理念是很难实效落地的。于是，我又创作了《支持业务打胜仗》这本书。这两本书的相继出版，奠定了文化驱动型组织系统的理论基础。
基于企业如何有效持续发展，我们提出：“企业是一个完整的生命体，是一个系统的演进工程，不能简单的模块化地发展，更不应该盲目地学习照搬”。我们总结了业绩驱动型组织建设体系的“一二三模型”，并提炼出基本框架：坚持“业绩提升”这一个中心，围绕“战略与文化”的两个融合，确保“战略、业务、行动”三个维度的协同，打造有效支撑战略和业务的业绩管理系统。
“一二三模型”，可以帮助中国企业有效地解决系统管理问题，已被中国上百家企业引进使用，并取得了良好的业绩文化建设成果。
坚持以业绩提升为中心
企业是一个演进的生命体，不同阶段的业务和管理策略也不相同，企业所有的管理实施动作必须围绕业绩提升这个中心，在经营中解决管理问题，逐步演进完善机制及体系。没有业绩的管理一定不是好的管理，所有的管理模式的设计和实施必须有相应的业绩产生。
我们发现，不少企业的业绩管理没有相应的体系，对于如何建立业绩管理体系也束手无策。很多企业不缺乏业绩考核工具与模板，但缺乏业绩管理战略和文化；不缺少业绩管理的方法与流程，但缺少业绩管理的准则与策略。如何将业绩管理导向冲锋、导向激励，企业不仅要关注即时性的指标，还要跳出“浅思维”，关注可持续性发展的指标，从战略高度、文化深度入手，明确业绩管理的方向、机制和原则，做好业绩系统设计。“三维绩效”可以有效解决整个团队的方向性问题以及绩效管理问题。
第一层面：“三个同向”顶层设计
三维绩效管理系统通过三个维度：一个是目标维度，让组织目标同向；第二个是组织维度，让整个团队结构利益捆绑。第三个是业绩的维度，也就是管理同向，这是管理的过程，因为好的过程才能创造好的结果。通过这三个维度来建立绩效管理体系，企业只有实现目标同向、组织同向和业绩同向才有最佳导向，才能真正实现业绩的最大化。
业绩驱动型组织系统
目标同向。即愿景→战略目标→经营目标→季度、月度经营管理目标，这是从长期中期到短期，进行捆绑而来。我们接下来重点分析组织的维度和业绩的维度。
组织同向。组织的维度是在体系设计的时候，把公司、部门、个人进行利益捆绑。组织的维度是公司目标→分公司中心目标→部门目标→岗位目标形成的责任书链接。在很多企业可以看到，上层制定的战略不为员工所理解，企业中高层忙得不可开交，而企业员工却感受不到压力；有的企业，员工的个体业绩甚至部门的绩效表现都很不错，而企业的整体业绩却不容乐观。造成这种现象的重要原因，就在于缺乏有效的组织同向机制。我们要追求个体的责任，也要追求团队绩效。这就需要捆绑来解决。
个人绩效跟团队绩效挂钩，团队绩效跟公司绩效挂钩，这是一套完整的操作模式。但是它的原理一个，就是捆绑。捆绑的目的就是同向，同向的目的是让团队追求集体目标，集体的目标发展而不完全是个人目标，但是个人目标也决定着整个公司的效果和你的个人业绩，但是他要跟集体业绩捆绑，这就是组织的维度。
业绩同向。业绩的维度就是管理的同向。达成什么样的结果，一定要设定目标和过程，最后得出什么样的结果，这是计划总结的维度。就是经营管理目标→行动改善计划→组织评价。对企业的目标、计划和预算进行监控，通过评价机制来完成。绩效评价要目标、过程和结果相结合，比过去、比预算、比同行，在一个考核周期完成后，要对被考核者进行绩效评价，发现问题、探讨根源，并确定绩效改进的方法。
“三个同向”不是唯业绩论，也不是业绩决定论，而是一种企业文化，不仅仅是针对组织而言，更是一种倡导全员践行的价值主张。它引导大家关注结果的行动文化，让大家把自己所有的行为都导向市场、导向业绩的来源，只有大家都关注结果，我们才能告别重复无序，工作卓有成效。
第二层面：“三维绩效”机制建设
建立业绩导向的三维绩效体系。“三维绩效”是在充分研究借鉴目前KPI、MBO、BSC和360度的优点的基础上，结合中国制造型企业的实际情况，从大量的企业管理咨询经验中独立研发总结出来的。简单来说，“三维业绩”就是从三个维度来做业绩管理，做到企业、团队和个人相结合，长期、中期和短期相结合，目标、过程和结果相结合，它包括了目标体系、考核体系、激励体系三个部分。
目标体系。将战略目标分解为企业阶段性的经营规划，进而逐层分解为部门目标、计划和预算，员工目标、计划和预算，从而构成企业、团队和个人相结合的目标体系。
目标体系中对目标的描述和监控体系中对绩效的评价都要通过业绩考核标准——KPI体系来完成。KPI体系与整体战略目标一致，可执行的战略目标是有效绩效体系建立的重要前提。KPI体系包括达标值、挑战值、绩效周期等内容。其中达标值是该KPI的正常期望，通过正常努力可以达到的目标；挑战值是该KPI现实中有可能实现的高目标，当员工达到这一目标时，表明员工的表现超出了企业期望；绩效周期的确定，要长期、中期和短期相结合。要结合企业实际情况来进行，同一企业在不同阶段可以采用不同的绩效周期，不同职位的人也可以采用不同的绩效周期。
考核体系。绩效考核实践中存在很多难题，比如，考核到底是跟别人比，还是跟自己比，如何解决公平问题？考核以后，要不要做强制性的绩效分布，把大家分成三六九等？考核结果要不要与薪酬挂钩，是强挂钩，还是弱挂钩？
这些其实都是绩效战略问题。不同的组织、同一组织的不同团队，需要根据实际情况和面临的挑战做出正确选择。
首先，绩效的高低、好坏，到底是自己跟自己比，还是跟别人比？我们要在纵向上自己跟自己比，跟自己年初所设定的目标比，看是否能完成当初既定目标或者能否超额完成目标任务。在这一前提下，根据目标的完成度，再横向维度与其他人相比，看谁的价值贡献更大、产出成果更多。先绝对、后相对的比较，就是一个更全面、更公平的绩效评价方式。
其次，绩效考核的重心，到底是结果还是过程？就绩效而言，当然结果重要。马云曾说要为结果付薪，为过程鼓掌。但是，就绩效管理而言，管理的重心在过程，而不是结果。领导者与员工之间本质上是一种绩效合作伙伴的关系，而不是考核与被考核的关系。领导者有责任、有义务帮助员工和团队达成绩效，可称之为“绩效领导”、 “绩效赋能”。
最后，不宜量化的工作如何考核？这是业绩管理中的一个难题。对于不宜量化的工作如何考核，可以通过关键成功因素法进行转化，对其间接的量化。涉及人的态度和行为方面的，可以采用五分量表的形式，从行为和结果两方面对其进行主观的量化评价。对于项目化的工作，建立一套成熟的项目考核体系，按照项目方式进行评价即可。
激励体系。通过绩效监控及评价体系中获得的绩效评价结果，及目标体系中目标完成状况对员工进行绩效激励，同时通过激励，使得员工不断增强能力、改善方法、提高效率，持续改进业绩，从而实现企业战略目标达成与员工职业成功的双赢。
第三层面：“三个全员”行动落地
“三个全员”就是全员经营、全员盈利、全员创新。全员经营就是人人都为结果负责，有投入产出的创业者思维；全员盈利就是人人都是盈利贡献者，而不是资源消耗者；全员创新就是人人都是创新者。
我们要加强业绩导向的文化氛围建设。如果这个问题不解决，直接谈KPI，强行推行业绩考核这些简单浅表的管理方式，结果一定差强人意。在业绩管理中，不论采用哪种考核方法，企业都要回答为什么要做业绩管理，其出发点是什么？
对组织而言，推行业绩管理与考核，目的是为了达成共同的战略目标，在资源有限的情况下，组织上下力出一孔、利出一孔。纵向上，要做好战略的层层分解，确保“千斤重担众人挑、人人头上有指标”；横向上，拉通和对齐不同部门与岗位的工作，确保端到端的客户交付。总之，通过层层传导压力的方式，“把寒气传递给每个人”，确保战略落地，业绩产出。
对个体而言，业绩管理的意义：帮助员工明晰自己的工作方向和工作重点，跟随公司战略做正确的事；通过目标管理，鼓励大家参与业绩目标的制定，让员工拥有更多自主权；业绩管理不仅是一种管理方式，也是一种领导艺术，通过及时的业绩沟通、反馈、辅导与激励，帮助员工提升业绩表现和专业能力。
业绩文化建设的本质是激发全员，激活行动，它意味着我们应当明确何种价值追求，采取何种行动标准：
以业绩为中心就是结果导向，就是用业绩说话，对结果负责。只有与市场强相关或是支持市场开拓的结果才是有意义的结果。以业绩为中心，就是我们所有的考核都要关注业绩，围绕业绩或者是正向的工作结果展开，业绩论英雄，业绩是决定评价的最关键因素，而不是什么苦劳或者是态度之类的人情分。以业绩为中心，就是我们所有价值的获取，激励的依据都是以业绩为核心指标。以业绩为中心，就是要让正向的业绩得到提倡，而对于负向的业绩也需要有所体现，这样才能建立起正反典型对比，更好地传递公司的价值导向。以业绩为中心，就是我们所有行为要导向市场竞争力的持续提升，而不仅仅是一项工作。
进一步讲，业绩文化的重要之处在于它是组织全员遵循的价值主张，旗帜鲜明地指出公司倡导什么、支持什么、反对什么、要做什么以及不要做什么。业绩文化是一家企业区别于其他企业的底层DNA。
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